👉José Petrizzo.-
El papel de un líder no es algo que pareciera
podamos asociar fácilmente con un trabajo muy emocional. A menudo se considera
que las personas que desempeñan estas funciones bien remuneradas y con poder
crean estrés en los demás en lugar de soportar esa carga por sí mismas.
Antes bien por el contrario, el papel del líder exige altos niveles de trabajo emocional, aunque muchos observadores no lo aprecien. Los líderes están obligados a proyectar la confianza del público incluso cuando tengan dudas personales.
Deben asumir las consecuencias de tomar decisiones difíciles que inevitablemente hacen que algunos departamentos no estén contentos. Deben asumir la responsabilidad por los malos resultados, incluso si otros son responsables de estas consecuencias.
Deben absorber las decepciones que sienten las personas, desde la forma en que las trataron hasta el desempeño de la organización, porque los lideres personifican la organización.
Deben ser empáticos y reconfortantes cuando los demás están consternados emocionalmente. Deben priorizar las necesidades de la organización por encima de sus necesidades personales.
Deben estar dispuestos a soportar un escrutinio
público que puede resultar agotador y, a veces, hiriente. Y debe hacer todo
esto siendo auténticos, lo que requiere abrirse de una manera que pudiese
sentirse vulnerable.
Los desafíos de ser un líder en este
momento histórico
1.
Los líderes están guiando a las organizaciones a
través de lo que parece una serie interminable de crisis.
Desde las crisis sanitarias mundiales, como la pandemia del COVID19, las crisis geopolíticas, como los conflictos entre Rusia y Ucrania o el permanente entre Israel y sus vecinos, hasta la incertidumbre macroeconómica marcada por la inflación, el aumento de los tipos de interés y las interrupciones de la cadena de suministro, los lideres deben guiar con convicción ante una inmensa ambigüedad.
Equilibrar estas exigencias a
menudo lleva a opiniones divididas dentro de la organización, y el CEO asume la
responsabilidad de tomar las decisiones finales y potencialmente divisivas. El
trabajo emocional es más problemático cuando parece interminable, y eso es
precisamente lo que sienten muchos lideres ahora.
2.
Cada vez hay más expectativas de que los lideres
aborden públicamente temas sociales y ambientales con carga política.
En esta era de activismo, se espera que los líderes se comprometan personalmente a abordar una amplia gama de desafíos sociales que van mucho más allá de la comprensión tradicional de la responsabilidad social empresarial (RSE).
Sin embargo, este compromiso tiene un costo emocional significativo. Adoptar una postura pública a menudo coloca a los líderes s en una posición precaria y atrae críticas independientemente de la postura adoptada.
Los líderes se ven atrapados en una paradoja en la que deben equilibrar los diversos intereses de las partes interesadas y, al mismo tiempo, proteger su reputación y la de la organización.
Navegar por este terreno puede resultar agotador desde el punto
de vista emocional, ya que los líderes se esfuerzan por conciliar y alinear sus
creencias personales, sus valores corporativos y las presiones externas.
Todo el mundo espera que los líderes sean más abiertos, lo que incluye compartir historias y experiencias personales. Por un lado, la autenticidad puede fomentar la confianza y la credibilidad, lo que podría reducir la carga emocional del trabajo.
Sin embargo, también puede aumentar la vulnerabilidad y la exposición emocional, lo que provoca estrés o burnout. La divulgación de información personal, especialmente en asuntos controvertidos, puede provocar reacciones violentas o críticas, lo que aumenta la carga emocional.
Los líderes deben equilibrar ser
auténticos y mantener los límites profesionales, un acto delicado que, en sí
mismo, constituye un trabajo emocional.
Si bien permitir que las personas vean el lado personal de los líderes puede generar beneficios para la organización, esperar este comportamiento crea una nueva demanda para los puestos directivos.
No todo el mundo está dispuesto a compartir de esta manera, y es preocupante
que este requisito excluya a los líderes extremadamente capaces que serían
grandes directores, que se niegan a desempeñar el cargo porque el clamor por la
autenticidad puede reducir su capacidad de mantener partes de sus vidas en
privado.
Los líderes necesitan herramientas para
salir adelante
Entonces, ¿cómo pueden los líderes
gestionar la labor emocional inherente a sus funciones? La evidencia
experimental indica que los líderes deben utilizar cuatro herramientas:
1.
Confié en personas de su círculo vital.
Cuando el trabajo se hace especialmente difícil, algunos líderes empresariales tienden a encerrarse en sí mismos y a caer en el aislamiento. Este suele ser el instinto equivocado: la soledad solo agrava el estrés.
En cambio, los líderes que se sientan estresados por el trabajo emocional deberían ponerse en contacto con un grupo cercano de personas de confianza con las que puedan compartir su carga emocional.
Las personas en las que los líderes confían para ello suelen estar fuera de la organización; suelen ser amigos de toda la vida, compañeros de clase de la universidad, ex colegas, mentores o miembros de la familia.
Es esencial hablar de los problemas con
personas que tienen cierta distancia con el trabajo, que hablen con franqueza y
que mantienen las conversaciones en privado.
2.
Escuche a los asesores profesionales.
Especialmente cuando se enfrentan a una crisis, las empresas suelen contratar equipos de asesores externos y consultores de relaciones públicas. Estas personas aportan la ventaja de la experiencia: entienden el marco de una crisis, han visto qué enfoques suelen funcionar (y cuáles no) y, a menudo, mantienen relaciones de confianza con las organizaciones de medios de comunicación.
Esto las convierte en fuentes de enorme valor y los líderes deberían escucharlas. Al mismo tiempo, los líderes deberían centrarse en la raíz de la palabra asesor, que es «asesorar». Los lideres deben tener cuidado de no subcontratar o delegar de manera que pierdan el control o se distancien de la controversia o el desafío.
En situaciones que requieran trabajo emocional, los líderes deberían contratar y escuchar a los mejores asesores que puedan encontrar y manteniendo el control y la toma de decisiones importantes.
3.
Reconozca que no es personal.
Cuando la gente está molesta, prefiere enfadarse con alguien más que con algo. Las empresas son abstractas y anónimas, por lo que el líder se convierte en la personificación y la encarnación de la organización.
A pesar de que el ¨rencor¨ pueda parecer personal e injusto, los líderes deben recordar que las personas están enfadadas o angustiadas con la empresa y no con ellas como individuos. Si bien el líder no tiene más opción que asumir la responsabilidad en nombre de la organización, debe evitar hacerse cargo de las críticas de manera personal.
Son
momentos en los que los líderes pueden beneficiarse de los hábitos y
disciplinas personales, como el ejercicio, la atención centrada, la meditación
o los entretenimientos, que restauran y recuperan la resiliencia.
4.
Anticipe la reacción emocional de los demás.
Los líderes deben anticipar el efecto que tendrán sus acciones y las emociones que provocarán en los demás y en ellos mismos.
Los lideres se basan en su propia inteligencia emocional para esta sensibilidad, que mejora con el tiempo, en parte gracias a la adquisición de experiencia en el trato con las partes interesadas para ver los patrones de su reacción y, en parte, a la adquisición de la práctica a la hora de tomar decisiones difíciles y vivir con ellas.
Sin embargo, los líderes deben tener en cuenta que es posible que ellos
y las personas más cercanas a ellos no siempre aprecien lo que piensan los
diferentes departamentos. Para complementar sus propias habilidades de
anticipación, los líderes con inteligente emocional y social confían en otras
personas que pueden servirles de escucha y que les ayudan a entender y pensar
en los matices de las decisiones que vienen cargadas de emociones.
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La función de un líder implica una amplia gama de
tareas emocionales, desde mantener la compostura personal (Ver Nota) hasta gestionar el clima emocional de toda la
organización. Esta labor se ve intensificada por las crecientes expectativas de
activismo y autenticidad de los líderes, junto con las crisis implacables a las
que deben enfrentarse. Sin embargo, con inteligencia emocional y un enfoque
consciente de la autenticidad, los líderes pueden gerenciar la labor emocional
inherente a sus funciones.
NOTA:
En Inteligencia Emocional, el
autocontrol se refiere a la autogestión de los estados internos, los impulsos y
los recursos. Mantenerse flexible y dirigir positivamente su comportamiento,
incluyendo ser una persona consciente y confiable. La autogestión ayuda a
convertir los instintos reactivos en respuestas bien intencionadas. Para aclarar, la autogestión no significa
ignorar las emociones, se trata de manejarlas adecuadamente, no fingir que no
están ahí. Independientemente de lo bien
que seamos capaces de gestionar nuestras emociones, esta es una habilidad que
puede mejorarse continuamente para ver los beneficios en nuestra manera de
pensar, los comportamientos, las ambiciones y las relaciones. Las emociones pueden ayudar o perjudicar a
situaciones y personas, por lo que ser capaces de manejar nuestras emociones
nos permite evitar un daño involuntario, tanto a nosotros mismos como a los
demás, y crear resultados más positivos a través de la forma en que manejamos
el comportamiento.
El autocontrol nos lleva a:
Autogestión emocional: Mantener bajo control
las emociones e impulsos disruptivos.
Transparencia: Mantener la integridad,
actuando de manera congruente con los propios valores, mostrando honestidad;
Adaptabilidad: Flexibilidad en el manejo del cambio.
Logro de metas: Esforzarse por mejorar o
cumplir con un estándar de excelencia.
Iniciativa: Disposición para actuar y
aprovechar las oportunidades.
Perspectiva positiva: Persistencia en la
búsqueda de metas a pesar de los obstáculos y contratiempos. Ver el lado
positivo de los acontecimientos.
